0
0
En su teor??a de la evoluci??n, Charles Darwin introdujo la ley de la selecci??n natural y se populariz?? la frase “supervivencia del m??s apto”: aquellos que se adaptan mejor a su entorno, pasan a la siguiente ronda.
La humanidad ha logrado agregar una fase extra: una vez que los m??s aptos han sobrevivido, son elevados a un nivel para el cual no son aptos.
Eso es, al menos, lo que nos dice el “principio de Peter”, tambi??n conocido como el “principio de incompetencia de Peter”.
“En una jerarqu??a, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia“, dicta este.
“En cualquier organizaci??n en la que la pericia es elegibilidad para la promoci??n y la incompetencia un impedimento, esas reglas aplican”, se??al?? su autor, el psic??logo y educador canadiense Laurence J. Peter, quien junto con el dramaturgo Raymond Hull lanzaron su libro “The Peter Principle” en 1969.
“A pesar de que era un libro escrito para entretener, ten??a un mont??n de ideas que al menos anecd??ticamente se parec??an a la realidad”, se??ala la economista Kelly Shue del Yale Business School.Es un principio que puede desarrollarse en casi cualquier escenario donde exista una jerarqu??a. Quiz??s hayas sido testigo del proceso…
…Alguien est?? haciendo un trabajo para el que est?? perfectamente preparado; en lugar de permitir que siga brillando y aumentarle el sueldo de vez en cuando, la organizaci??n le recompensa con un ascenso a un puesto que no sabe hacer tan bien.
Si sobrevive, pasa al siguiente nivel, y as?? contin??a, navegando en aguas cada vez m??s profundas y remando cada vez m??s fren??ticamente.
Al final, est?? tan lejos de la costa y de la posici??n para la que estaba tan brillantemente habilitado, que se est?? ahogando… pero con un escritorio m??s grande y un auto mejor y la suficiente responsabilidad como para hacer desastres.
Como dijo Laurence Peter, “no es tanto que la crema siempre sube, sino que sube hasta agriarse”.
A carcajadas
El ahora famoso principio de Peter identific?? un problema real y avanz?? m??s en la teor??a: “con el tiempo, cada puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para llevar a cabo sus deberes“.
El libro toc?? la fibra sensible del p??blico en general, permaneciendo en la lista de bestsellers del New York Times durante m??s de un a??o (y todav??a sigue imprimi??ndose 45 a??os despu??s).El Principio de Peter es una s??tira: se burla de la administraci??n y se burla de los libros sobre administraci??n. Pero como toda buena s??tira, la gente pudo ver la verdad a trav??s de ella.
El libro introduce decenas de “t??rminos especializados”, como…
- el complejo de hipersimiofobia (el miedo sentido por los superiores cuando un inferior demuestra un fuerte potencial directivo);
- la inercia carcajeante (el h??bito de contar chistes en vez de trabajar);
- el s??ndrome de vaiv??n (incapacidad para tomar decisiones) o
- gigantismo tabulatorio (la obsesi??n por tener un escritorio m??s grande que los colegas).
GETTYTodos los empleados p??blicos deber??an descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentesJos?? Ortega y Gasset, en 1910, adelant??ndose a la formulaci??n del principio de Peter
Fil??sofo espa??ol
La evidencia reciente
Comprobar que el principio de Peter es real es complicado, pues los datos de las empresas no son f??ciles de conseguir y si quien deber??a recopilarlos ha alcanzado su nivel de incompetencia, probablemente no encargar??a informes que hicieran oficial su situaci??n.
No obstante, los economistas Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue publicaron recientemente lo que podr??a ser la primera investigaci??n emp??rica detallada del principio de Peter utilizando datos de gesti??n del rendimiento en EE.UU. de equipos involucrados en ventas.
“Lo bueno de los datos de ventas es, primero, que se trata de un entorno incre??blemente importante: alrededor del 9% de la fuerza laboral estadounidense trabaja en algo relacionado con las ventas.
“Adem??s, podemos ver los n??meros de ventas de cada persona, as?? que podemos detectar a las personas con ventas superiores, que ser??an m??s propensas a ser ascendidas, y luego medir su desempe??o como gerentes, mirando su valor a??adido”, le explic?? a la BBC Shue.
“Un buen gerente, por ejemplo, har??a que su equipo fuera m??s eficaz”.
Los economistas se basaron en informaci??n de m??s de 200 empresas, m??s de 53.000 trabajadores y m??s de 1.500 ascensos.
Ese conjunto de datos fue ideal para identificar al personal de ventas altamente efectivo y lo que le sucedi?? a un equipo una vez que un vendedor destacado fue ascendido al rol de l??der del equipo.
Confirmaron que los magos para las ventas efectivamente ten??an m??s muchas probabilidades de ser ascendidas. Pero eso no fue todo.
“Descubrimos que los que llegaban a ser gerentes tras ser el doble de buenos en ventas que los dem??s eran alrededor del 6% peor como jefes, es decir que reduc??an el rendimiento de todos sus subordinados en m??s o menos en un 6%”, revel?? Shue.
Un resultado dram??tico y hasta algo sorprendente.
“Uno pensar??a que ser bueno en ventas implica que la persona es buena para las relaciones interpersonales, pero muchos de los mejores artistas de ventas son lobos solitarios y no tienen mucha experiencia con la colaboraci??n o el trabajo en equipo.
“Encontramos que en promedio son gerentes particularmente negativos que tienen un impacto adverso en sus subordinados.
“Los ascendieron a su nivel de incompetencia.
“Y al hacerlo, las firmas no s??lo perdieron un empleado con un alto rendimiento de ventas, sino que adem??s adquirieron un mal administrador“.
Y, aunque hoy en d??a la gente puede recibir capacitaci??n y ser m??s competente como gerente que como empleado de l??nea, el principio de Peter sigue prosperando ampliamente en el ??mbito de innovaci??n tecnol??gica.
En el valle de silicio
Durante los ??ltimos 30 a??os, el consultor de negocios Nitin Borwankar ha seguido el ascenso de Silicon Valley para convertirse en la potencia tecnol??gica y econ??mica del mundo, y ha visto repetidamente empresas emergentes o start ups que surgen, innovan, “pierden el alma” y se estancan.
“He visto a gente que llega a innovar y luego, como es natural, buscan una fuente de ingresos. Es entonces cuando los directores deciden cu??l es su modelo de negocio, todo lo dem??s se deja a un lado y se centran en lo que genera dinero’.
“Pero en las start up lo que da ganancias es el riesgo y se vuelven incompetentes en la toma de riesgo, dej??ndole el camino abierto a otras start up para innovar en el mismo espacio y dejarlas atr??s. Sucede todo el tiempo”.
Es un equivalente moderno a un ascenso al nivel de incompetencia.
??Inevitable?
??Habr?? manera de evadir la l??gica del principio de Peter y evitar escalar los picos de la incompetencia?
No es f??cil, pero hay algunos enfoques radicales.
“Hay cierta evidencia de que si nombras a los gerentes al azar en promedio tienden a desempe??arse mejor“, se??ala Bob Sutton, profesor de la Universidad de Stanford y autor de “Buen jefe, mal jefe: C??mo ser el mejor y aprender de los peores”.
“Es una soluci??n divertida pero hay algunas pruebas que la respalda”.
Otra opci??n viene del libro mismo de Peter: Incompetencia creativa.
En resumen, si encuentras un trabajo que realmente te gusta y que sabes hacer muy bien, aseg??rate de darle ocasionalmente a tu jefe alguna raz??n para que piense que no eres tan bueno.
El principio de Peter arroj?? luz sobre la burocracia pero no la cambi??: la incompetencia sigue abundando.
Pero seg??n Sutton, hay raz??n para el optimismo.
“Para m??, hay peque??os destellos de esperanza en su noci??n de que todo el trabajo razonable lo hacen personas que no han alcanzado su nivel de incompetencia pues algo que he aprendido estudiando gesti??n durante casi 40 a??os es que muy a menudo las organizaciones hacen lo correcto a pesar de -y no debido a– los l??deres que tienen.
“La gente es inteligente; la mayor??a de nosotros sabemos c??mo lidiar con p??simas jerarqu??as, jefes incompetentes o perezosos”.
Peter nos mostr?? que la ambici??n por lo m??s grande y mejor es una receta para la mediocridad as?? que dondequiera que hayas llegado en tu trabajo, preg??ntate si es hora de dejar de escalar: quiz??s ya est??s donde realmente deber??as estar.
Y si ya escalaste a donde no deber??as estar, consu??late pensando que tu jefe probablemente tambi??n es un impostor.
BBC News
